Finn delen du trenger
Start med tidsfordelt etterspørsel, ikke bare total antall saker. Et callsenter med topp klokken 9 trenger en annen plan enn et sekretariat som kan fordele oppgaver over dagen.
En enkel kapasitetsberegning
Anta at 240 standardoppgaver tar seks minutter hver. Det gir 24 timer direkte oppgavearbeid. Hvis medarbeiderne samlet har 30 timer tilgjengelig etter avtalte pauser, møter og opplæring, er seks timer igjen til unntak og variasjon. Ventetiden avhenger også av når oppgavene kommer og hvilken kompetanse som er tilgjengelig.
| Faktor | Registrer | Ikke gjør |
|---|---|---|
| Volum | Per intervall og oppgavetype | Fordel hele måneden jevnt |
| Behandlingstid | Normalarbeid og unntak separat | Bruk raskeste medarbeider som norm |
| Tilgjengelighet | Reell kapasitet i køen | Tell alle betalte timer som køtid |
| Kompetanse | Hvem kan utføre hvilken kundeoppgave? | Anta at alle kan flyttes fritt |
| Reserve | Sykefravær og kjente topper | Selg samme reserve til alle kunder |
Lag en plan for underdekning
Definer hvilke oppgaver som kan vente og hvem som varsler kunden. En vikar uten riktig tilgang eller opplæring løser ikke nødvendigvis køen. Vis derfor både antall hoder og kompetansedekning per kunde.
Ved avvik mellom plan og virkelighet: skill volumøkning fra lengre behandlingstid. Økte ventetider kan skyldes at en kunde har sendt en uvanlig andel mangelfulle saker. Da kan bedre inntak gi mer effekt enn flere ansatte.
Følg planen i korte intervaller første uke etter en større kundeoppstart. Noter årsaken når medarbeidere flyttes mellom køer, slik at kostnaden kan fordeles riktig etterpå. Unngå å gjøre enkeltpersoners måltall til eneste svar på et systemproblem.
Les også tid og lønnsgrunnlag og beredskap.
Sett av kapasitet til kundearbeid som ikke kan faktureres separat
Et team kan ha 300 tilgjengelige timer i en periode, men bare 240 igjen etter opplæring, møter og planlagt internt arbeid. Hvis kundeavtalene krever 230 timer i normaltilfellet, er det lite rom for uventede unntak. Vis derfor normalbehov og reserve separat.
| Planpost i regneeksempelet | Timer |
|---|---|
| Tilgjengelig tid før planlagt internt arbeid | 300 |
| Opplæring og andre avtalte interne aktiviteter | −60 |
| Beregnet normalt kundearbeid | −230 |
| Gjenværende kapasitet | 10 |
Hvis to kunder hver har en avtalt topp som kan kreve femten ekstra timer samtidig, dekker ikke ti timer begge. Vurder om toppene faktisk kan komme samtidig, om bemanningen kan flyttes og om medarbeiderne har riktig kundekompetanse. Reserven skal ikke selges to ganger.
Ta høyde for at en kunde forsvinner
Kapasitet er også en økonomisk risiko. Hvis en kunde med seksti månedlige timer avslutter, kan lønn og programvarebindinger fortsette selv om inntekten stopper. Lag et scenario for hvilke kostnader som kan reduseres, når det er mulig, og hva kapasiteten ellers kan brukes til.
Knytt scenarioet til likviditetsplanen og kundebidraget. Ved varig volumvekst bør dere også se på prisjustering av avtalen.
Før en ny medarbeider regnes som selvstendig kapasitet, planlegg opplæring og veiledning. For tjenester med fast skrankedekning viser resepsjonsguiden hvordan oppgavene konkurrerer om samme bemanning.